Verso la seconda generazione della BBS

Pubblichiamo in Italiano nella sezione bibliografica un importante articolo del Dr. Thomas R.Krause, uno dei fondatori delle BBS. L’articolo, del 2002, condensa un’esperienza ventennale ed il suo autorevole punto di vista in cinque capitoli:
le origini della BBS
le comuni confusioni su significato e contenuti
l’evoluzione del modello di BBS integrata
le problematiche correnti
suggerimenti per lo sviluppo futuro
Particolarmente significativa l’evoluzione dal modello squisitamente di psicologia comportamentale applicata, adatto a interventi su specifiche situazioni patologiche, a quello manageriale centrato sullo sviluppo della cultura della sicurezza e sulla partecipazione dei lavoratori.
Infine, l’autore si concentra sull’interfaccia tra lavoratore e ambiente (attività, attrezzatura, organizzazione) quale area critica in cui si formano e si estrinsecano i comportamenti individuali; questa interfaccia è quella rilevata con le osservazioni della BBS e rappresenta l’opportunità di collegare efficacemente la montagna di procedure normalmente prodotte dai sistemi di gestione della sicurezza con i comportamenti veri dei lavoratori.
L’articolo è stato tradotto per BBS-Italia da Fabrizio Grego

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The BST Ideas Series
2002


Verso la seconda generazione della BBS

Thomas R. Krause, Ph.D.,
co-Fondatore e Direttore Generale del BST


Nel corso degli ultimi vent’anni è stata sviluppata una metodologia per il miglioramento della sicurezza integrando la scienza del comportamento e lo sviluppo dei principi dell’organizzazione e della qualità con la gestione della sicurezza per ridurre gli infortuni nell’industria. Sebbene questo approccio vada comunemente sotto il nome di behavior-based safety (BBS), è piuttosto complicato identificarlo cosi oggi; il metodo originale si è sviluppato ed è stato adottato al punto che ora è appena riconoscibile.

Tuttavia, un certo numero di aziende sta lavorando in maniera eccellente con questa metodologia, e in questo senso si è passati dalla teoria alla pratica. In queste aziende la metodologia ha subito una serie di cambiamenti evolutivi. In più, mentre il metodo attirava sempre maggiori attenzioni, esponenti di vari campi hanno sollevato questioni al riguardo. Dal punto di vista dell’autore, le questioni più importanti rimaste irrisolte riguardano il futuro stesso della metodologia. Nei successivi cinque paragrafi l’articolo, (1) tratta le origini della BBS, (2) riporta le attuali confusioni su di essa, (3) riassume l’evoluzione di un modello integrato di BBS, (4) espone le attuali problematiche, (5) offre suggerimenti su dove dovrebbe dirigersi la BBS in futuro.


1. Le origini della BBS
La BBS è il risultato di tre correnti di lavoro separate (indipendenti) con un minimo di sovrapposizione. La prima fu il lavoro di analisi del comportamento applicata della psicologa Judi Komaki (GIT). Komaki faceva parte di un piccolo gruppo di accademici analisti del comportamento che lavorava sulle prestazioni nell’industria. Uno studente della Komaki suggerì che il suo panificio di famiglia sarebbe stata un’applicazione ideale per un progetto accademico. Quando la Dott.ssa Komaki interrogò lo studente per scoprire quale aspetto dell’attività perseguire come obiettivo, lo studente disse che i dirigenti del panificio erano preoccupati per quanto concerneva la sicurezza. Sotto la guida della Dott.ssa Komaki l’impresa adottò un modello basato sul comportamento per migliorare le prestazione nel campo della sicurezza che sembrò produrre risultati (Komaki, Barwick&Scott,1978).
Sebbene il tempo durante il quale i risultati vennero misurati fosse breve, furono evidenti le potenzialità della metodologia usata.

Nel 1979, l’autore (psicologo) e l’associato Dr. John Hidley (psichiatra) furono chiamati per consultarsi con un produttore di attrezzature per trivellazioni petrolifere offshore della California allo scopo di cercare modi innovativi per migliorare le performance nella sicurezza. Basandosi sulle loro analisi preliminari della situazione affrontata da questo datore di lavoro, l’autore raccomandò l’uso dell’analisi comportamentale applicata come miglioramento della metodologia. Da contatti personali, l’autore venne a sapere che nello stesso periodo Gene Earnest e Jim Palmer al Procter and Gamble stavano sviluppando una metodologia tratta dalla scienza del comportamento che chiamarono “behavior-based safety”. Per quanto risulta all’autore, Earnest e Palmer furono i primi ad usare questa frase.

Allo stesso tempo, un certo numero di ricercatori di scienza del comportamento e di professionisti della sicurezza stavano svolgendo un lavoro di questo tipo. Da allora, Dan Petersen (1989) descrisse l’approccio basandosi su ciò che era stato pubblicato allora e Frank Bird (1996) ha usato alcuni modelli comportamentali per insegnare alle organizzazioni a rafforzare i comportamenti sicuri. Scott Geller (1984) ha portato a termine una ricerca sull’uso delle cinture di sicurezza e ha pubblicato numerosi articoli su come incrementarne l’uso. In seguito, essendo divenuto un campo di successo, altri consulenti interessati alla performance gestionale cominciarono a dirigere i loro sforzi verso la sicurezza.

A conoscenza dell’autore, tutti coloro che nei primi anni lavorarono in questo campo usarono un modello “guidato dal supervisore”. In questo modello i supervisori venivano formati su come applicare alla sicurezza i metodi dell’analisi del comportamento, per raggiungere obiettivi di miglioramento. Secondo l’autore e i suoi associati questo modello cambiò radicalmente nel 1986 quando un crescente numero di compagnie adottò metodi di Total Quality Management (TQM).

Dal 1997 c’è stato un’enorme sviluppo e diffusione nell’applicazione di metodi basati sul comportamento. Ciò è una fortuna a metà poiché se da un lato è positivo il fatto che sempre più compagnie stanno traendo vantaggi da questa importante e dimostrata metodologia, dall’altro è diventata come una moda, o semplicemente “la cosa da fare”. Questo è un vero e proprio svantaggio perché significa che queste compagnie a volte perseguono la BBS per le ragioni sbagliate. Il fattore “anch’io!” riguarda anche i professionisti, molti dei quali si dichiarano esperti pur avendo compreso ben poco della metodologia. Altri professionisti invece, pur avendo anch’essi compreso poco di cosa realmente siano i metodi basati sul comportamento, si pongono nella situazione opposta, pronunciando giudizi disinformati al riguardo.


2. Attuale confusione sulla BBS
A causa della storia accennata sopra, la BBS ora ha molti diversi significati a seconda delle persone alle quali viene chiesto. Questa confusione del termine è così tanto avanzata che il termine BBS ha perso la sua capacità nel descrivere chiaramente qualsiasi cosa. Anche una ricerca casuale nella recente letteratura mostra usi contraddittori del termine. Per esempio, alcune organizzazioni chiamano col termine “BBS” ciò che stanno facendo pur ammettendo di non coinvolgere gli operai nel processo, di non avere definizioni operative dei comportamenti critici, di non avere meccanismi per il miglioramento continuo. Quello che loro fanno è il tradizionale programma di audit del supervisore incentrato sulle azioni disciplinari. I fautori di questo approccio non perdono occasione di riferirsi a questo chiamandolo BBS. All’autore sembra che il solo elemento di BBS presente in questi programmi sia l’etichetta che gli è stata appiccicata. Questo fa parte di un trend per il quale ogni genere di tecnica, comprese quelle che usano incentivi legati agli incidenti, viene etichettata come BBS con l’evidente tentativo di nobilitarla. Ciò determina enormi difficoltà nella discussione.

Un estremo della confusione è quello di far ritenere appartenente alla BBS tutto ciò che abbia a che fare col comportamento, attitudine, cultura, lavoratori, etc.
Il successivo livello di confusione è rappresentato dall’idea che per implementare un processo di BBS tutto ciò che si deve fare è identificare qualche comportamento su una checklist, mandare in giro persone ad osservare questi comportamenti, applicare molti rinforzi inclusi incentivi tangibili e quindi sedersi e guardare scendere il numero degli incidenti. Questa drastica semplificazione della BBS crea problemi anche dove gli sforzi sono affiancati da attività standard di sicurezza. Comunque, questo minimalismo, a causa delle numerose versioni della BBS diventa ancora più problematico quando viene offerto come la componente primaria di un impegno per la sicurezza.

Altro elemento di confusione è l’offerta di alternative di BBS parziale o limitata a specifici menù ed obiettivi da parte di varie compagnie di consulenza e di accademici che offrono servizi di consulenza sulla BBS alle industrie. Ognuno di questi metodi ha il proprio unico obiettivo. Alcuni usano un approccio comportamentale tradizionale mentre altri usano metodi più integrati. Alcuni sono accademici senza o con poca esperienza nel settore industriale mentre altri sono manager dell’industria divenuti consulenti.
Poiché queste compagnie e questi individui competono l’un l’altro, ognuno cerca di comunicare che la propria particolare versione è la migliore, e che le altre sono tutte incomplete in qualche maniera. Questo deve essere uno spettacolo che genera confusione e a volte sgomento nelle aziende che seriamente vorrebbero migliorare la sicurezza.

Ad aggiungersi a questo confuso coro di voci vi sono le critiche di sindacati come quelli dell’industria automobilistica, il che genera un vero e proprio caos nel quale districarsi se si ha l’obiettivo di comprendere esattamente cosa sia e come funziona la BBS.
Il fatto che si sia generata questa confusione è una sfortuna per il settore sicurezza perché una metodologia integrata di miglioramento della performance basata sul comportamento rappresenta uno dei pochi metodi di miglioramento della sicurezza che abbia solidi dati scientifici a supporto della sua efficacia. Krause, Seymour, Sloat (1999) fornirono una delle più rigorose ed esaustive valutazioni di 73 implementazioni del genere. Loro hanno seguito, per 5 anni, un campione altamente rappresentativo di programmi di miglioramento della performance di sicurezza basati sul comportamento, trovando che la riduzione media dalla linea base ammontava al 26% nel primo anno, aumentando al 69% nel quinto. Il fatto che questa metodologia sia divenuta così confusa e mal interpretata indica un fallimento per quanto riguarda la leadership della sicurezza (Karr, 2000a; 2000b).

Il successo del metodo aggiunge confusione. La gente ora “fa BBS” semplicemente perché è la cosa da fare, e non perché ha compreso le sue implicazioni ed è disposta ad impegnare risorse per farlo in modo corretto. Questo conduce inevitabilmente a implementazioni di scarsa qualità che falliscono, consentendo agli “imitatori” di dire “ Abbiamo provato la BBS ma non ha funzionato”. Vale la pena notare che la stessa confusione è nata riguardo la TQM. A dire il vero tutti i metodi di miglioramento della performance introdotti dall’industria negli ultimi vent’anni hanno subito questo stesso iter. Secondo l’esperienza dell’autore, “TQM” è oggi una brutta parola per molte organizzazioni. Le organizzazioni tendono a bruciare metodologie utili. Vi si buttano dentro senza le adeguate risorse. Ne comprendono una parte e con il loro entusiasmo si buttano a capofitto confondendo e distorcendo il nuovo metodo. Quindi dopo aver rotto il nuovo strumento, esso fallisce e non capiscono come mai.

L’organizzazione che oggi volesse attingere dalla metodologia basata sul comportamento per migliorare la sicurezza, si trova ad affrontare, prima di tutto, il compito di capire in cosa consista veramente la metodologia, se sono o meno necessari esperti esterni per implementarla e, se così fosse, quale approccio usare. Le vere differenze fra le varie possibilità di scelta sono abbastanza chiare e i fatti reali sono relativamente semplici da discernere. Una compagnia che abbia ricevuto buone informazioni potrebbe probabilmente decidere cosa sia il meglio per se stessa nel giro di poche settimane. Ma a causa della grande confusione che è stata creata non è insolito oggi per una compagnia spendere uno o due anni a setacciare e ad orientarsi attraverso questa grande confusione.
Questa situazione può trarre beneficio da un serio sforzo volto a ri-chiamare qual è il modello di BBS che ha prodotto, effettivamente e in maniera consistente nel tempo, dei risultati.

L’evoluzione dei modelli di BBS maggiormente usati
Come detto prima, all’inizio del periodo dal 1980 a 1985 il metodo usato dall’autore e dai suoi associati era quello della gestione guidata dall’alto verso il basso. I supervisori erano formati nell’applicazione del metodo e lo applicavano al personale operativo. Vi era un minimo uso di dati. L’inventario dei comportamenti era ampio, a volte con più di 80 o 100 comportamenti. L’enfasi durante questo periodo era primariamente concentrata sul comportamento individuale del lavoratore e su come cambiarlo attraverso l’applicazione di “rinforzi”.

Nel 1986 e fino al 1996 l’autore ha cambiato il modello con uno che era guidato dai lavoratori. Il cambio fu influenzato fortemente dal movimento del TQM che era prevalente a quel tempo nell’industria petrolchimica. Le compagnie con le quali lavorammo vollero coinvolgere i loro dipendenti in modo significativo, e ci chiesero di ri-progettare il metodo in modo che avesse un pesante coinvolgimento dei dipendenti. A causa di ciò, integrammo la TQM e i principi di sviluppo dell’organizzazione con quelli dell’analisi comportamentale applicata. In oltre, è stato sviluppato un software per archiviare i dati generati durante le osservazioni, e venne posta una certa enfasi sui feedback come meccanismo di miglioramento e come “rinforzo”.
Dal 1997 il modello è evoluto per integrare più completamente il coinvolgimento di tutto il personale. Ciò è avvenuto per andare incontro alla necessità di affrontare più direttamente la contraddizione che alcune organizzazioni percepivano fra un processo guidato da impiegati e la responsabilità manageriale (la contraddizione non esiste ed è una falsa pista, ma mancare di affrontarla esplicitamente ha permesso il verificarsi di impressioni sbagliate).

Il beneficio del primo approccio, BBS guidata da supervisore dall’alto verso il basso, è che è relativamente facile da implementare, ha un più basso livello di formazione richiesta, e non comporta il prendersi carico di questioni culturali della stessa portata quanto gli altri metodi. Passare al modello guidato dai dipendenti ha dato l’enorme vantaggio del coinvolgimento degli impiegati. Questo è così importante che è difficile esagerarne i meriti. In effetti esso crea una nuova cultura che offre enormi benefici.

Tuttavia, nonostante gli avvertimenti contrari, molte compagnie hanno lasciato fuori i manager e i supervisori. In molte compagnie era come se la gente pensasse che per coinvolgere il personale in prima linea fosse necessario escludere il supervisore e il manager. Il risultato fu che gli sforzi di cambiamento furono messi in atto con una forte partecipazione e supporto degli impiegati, ma debole supporto e coinvolgimento dei supervisori e dei manager. Non ci volle molto alle organizzazioni per capire che per attuare un processo di BBS che funzioni a lungo termine è necessario coinvolgere in modo appropriato sia i manager che i supervisori.

Si è giunti così all’attuale modello nel quale tutto il personale è coinvolto, inclusi i manager, i supervisori e gli impiegati salariati. In questo modello il comportamento a livello manageriale è un obiettivo tanto quanto il comportamento degli impiegati. È posta grande enfasi sull’uso di dati di osservazione per il problem solving. Sfortunatamente, il solo dire “ porre grande enfasi sull’uso di dati di osservazione per il problem solving” non descrive cosa vogliano dire queste parole. Malgrado il fatto che è stato ripetuto per anni, è esperienza dell’autore che gli operatori nell’ambito della sicurezza generalmente non sembrano afferrare il significato di queste parole. Il significato è che il processo comportamentale diviene un metodo per il miglioramento continuo di attrezzature, dispositivi, e di questioni sistemiche di progetto e gestione. Torneremo più tardi su questo fatto estremamente importante, trascurato da molti.

Durante questo periodo ci sono state applicazioni al di fuori della sicurezza, riguardanti la qualità, il servizio clienti e la produttività. Ci sono state implementazioni internazionali multi-area, portate avanti spesso con l’uso di consulenti interni all’organizzazione. Un importante studio su queste attività è stato pubblicato su un giornale scientifico (Krause,Seymour,Sloat, 1999). Il fuoco è stato messo sul come sono state fatte queste applicazioni piuttosto che sul cosa è stato implementato, e sono stati definiti i fattori critici di successo. Il risultato è il modello attuale, che combina l’analisi del comportamento applicata con le tecniche della gestione qualità e dello sviluppo organizzativo per dare vita ad una esaustiva metodologia di sviluppo della sicurezza. Tuttavia questo non significa che la BBS debba essere vista come l’intero sistema di sicurezza. Piuttosto la BBS è una delle tante componenti.
Il metodo è guidato dai lavoratori, sebbene includa managers e supervisori, e i comportamenti di questi ultimi sono considerati tanto quanto il comportamento dei lavoratori in prima linea.

L’approccio complessivo alla BBS usato dall’autore e dai suoi colleghi ha prodotto risultati dimostrati come riportato da Krause, Seymour e Sloat (1999). Non soltanto il miglioramento dell’indice degli infortuni è stato mostrato attraverso una popolazione di più di 1000 siti che usano questo approccio, ma, tramite il progetto di una baseline multipla, è stato possibile attribuire i risultati all’implementazione di una BBS completa, (Figura 1).




Gli stessi risultati si riscontrano in organizzazioni sindacalizzate e non, nelle grandi e piccole imprese, e nei posti che partono con alti e bassi indici di infortuni in un’ampia varietà di industrie.
Se l’industria americana in generale (nel complesso) avesse raggiunto gli stessi risultati di quelle che hanno usato questo approccio, l’indice della frequenza degli incidenti sarebbe migliorato molto più significativamente di quanto in effetti non faccia (Figura 2).





4. questioni attuali sulla BBS
Un certo numero di problematiche sono attualmente connesse con l’uso dei metodi BBS.

Rinforzo e feedback. Uno di questi ha a che fare con la questione del rinforzo e del feedback. Alcuni professionisti enfatizzano il rinforzo come se fosse il principale meccanismo di miglioramento nella BBS. Questo è coerente con la posizione dei “comportamentisti puri”. Se l’unica tecnologia che viene sfruttata è l’analisi del comportamento applicata (ABA), uno vede necessariamente il rinforzo come il principale meccanismo di miglioramento. L’autore preferisce integrare l’ABA con altri metodi, mettendo in gioco altri meccanismi di miglioramento oltre al rinforzo. Comunque, è opinione dell’autore che il feedback sia, per varie ragioni, il più efficace e desiderabile rinforzo a disposizione nell’ambiente di lavoro.

Il rinforzo è un termine tecnico che si riferisce a una conseguenza (che segue un comportamento) la quale incrementa la probabilità che quel comportamento accadrà di nuovo in futuro. Sono disponibili molte informazioni tecniche, piene di pareri discordanti, riguardanti il rinforzo. Ognuno dei testi riguardanti l’ABA specifica le basi di questa tecnologia, e la letteratura di ricerca è piena delle controversie in proposito.

L’approccio dell’autore è stato quello di usare feedback visivi e verbali legati alla performance come rinforzo basilare negli sforzi per il miglioramento della sicurezza. Ciò è stato criticato perché combina quelli che sono spesso passi separati nella procedura di cambiamento del comportamento comunemente usata nell’ABA, dove il feedback è spesso separato e distinto dal “rafforzamento”. Tuttavia, questa critica è inutilmente formale. La motivazione nel tenere separati i due aspetti si basa sull’assunto che il feedback non sia di per sé stesso un rinforzo. Questo può essere vero in alcune applicazioni, principalmente ospedaliere; comunque, nelle applicazioni di miglioramento della sicurezza abbiamo dimostrato che non è necessario separare il feedback dal “rinforzo”. Infatti l’uso del feedback come rinforzo primario ha molti vantaggi veramente significativi e altamente desiderabili.

Il Feedback è informazione sulla performance in relazione ad un obiettivo. È degno di nota che l’originale studio della Komaki si è basato fortemente sul feedback della performance. Il feedback è un rinforzo? Se lo è o no, dipende dal fatto che il comportamento che ad esso segue tenda ad incrementare o meno. Questa è la definizione del rinforzo. In altre parole un rinforzo è definito tale in base all’effetto che ha sul comportamento. Quando il feedback è correttamente applicato, sicuramente è un rinforzo perché di sicuro cambia il comportamento (Krause, Seymour, & Sloat, 1999).

Il vantaggio di usare il feedback come rinforzo, comparato a premi tangibili ( tipo elargire premi, biglietti della lotteria, buoni, etc), è che il feedback tende a coinvolgere i lavoratori in modo significativo, mandando il giusto messaggio e costruendo una cultura positiva. Cosa comporta il fatto che il comportamento del lavoratore cambi a seguito di un feedback della performance? Riflettiamoci con attenzione perché è degno di nota. Quando il mio comportamento migliora come risultato di un feedback della performance, sappiamo che io sono stato coinvolto in un processo di miglioramento. Io attribuisco valore ad una buona performance. Sono ricompensato dal sapere che la mia performance è migliorata. Si confronti questo col cambiamento del comportamento attraverso l’uso di premi tangibili e si può comprendere il significato della differenza. Nel primo caso io riconosco che la mia performance è importante e che ha una certa importanza nel luogo di lavoro. Nell’ultimo caso sono motivato dal ricevere qualcosa. Sappiamo, sia da Herzberg, 1987 che da Deming, 1986, quale metodo funzioni meglio e in che modo. L’autore ha riassunto questi temi nel suo articolo “Motivating employees for safety success” (Krause, 2000).
Le differenze nell’approccio sono dovute da un lato all’enfatizzazione del “comportamentismo stretto” e dall’altro all’uso di un approccio multi disciplinare che sfrutta il meglio delle tecniche dell’ABA e allo stesso tempo porta altre metodologie a sostegno.

Uso dei dati di osservazione. Un elemento molto significativo di un processo integrato di BBS ha a che fare con l’uso dei dati dell’osservazione. Questo punto è molto difficile da far capire alle persone che non hanno avuto un’esperienza diretta con questi metodi. Malgrado i tentativi dell’autore fin dall’inizio degli anni ’90 per descrivere l’importanza di quest’aspetto nelle discussioni, negli articoli, e nei libri, esso continua ad essere incompreso e gli studi che continuano ad essere pubblicati nella letteratura riguardante la sicurezza e il business non comprendono l’importanza di questo argomento (Karr, 2000).

L’importanza dell’usare i dati del comportamento per sviluppare piani d’azione per il miglioramento sta nel fatto che toglie il fuoco dal lavoratore e lo mette sui sistemi che includono mezzi, dispositivi, progettazione, manutenzione e altri meccanismi più sottili come gli acquisti, il decision making e altri comportamenti manageriali. Il meccanismo per fare questo consiste nell’analizzare i dati dell’osservazione sul comportamento e determinare quali siano le barriere al lavoro sicuro, quei fattori che impediscono al lavoratore di compiere il proprio lavoro in modo sicuro. Date queste informazioni, lo step successivo è quello di formulare piani d’azione per rimuovere queste barriere.

Riassumiamo cosa intendono l’autore e i suoi associati con BBS. I comportamenti essenziali legati alla sicurezza sono identificati basandosi sulla precedente esperienza dei lavoratori, questi comportamenti sono sistematicamente misurati attraverso osservazioni seguite da feedback, incrementando la probabilità che quei comportamenti che sono consentiti si svolgeranno in maniera sicura (vedi Figura 3). Notare che a questo punto critico dobbiamo riconoscere che non tutti i comportamenti sono sotto il controllo del dipendente.

Possono essere definite tre categorie di comportamenti sicuri: consentiti, difficili, non consentiti. I comportamenti consentiti sono quelli che dipendono dal modo di agire dell’impiegato. Per esempio, quando si scendono le scale con un corrimano presente, sostenersi al corrimano è un comportamento possibile, cioè consentito. L’impiegato ha la possibilità di sostenersi al corrimano se scegliesse di farlo. Questo comportamento sarebbe considerato non consentito se non ci fosse il corrimano lungo le scale, e quindi non dipenderebbe dall’impiegato il mettere in pratica quel comportamento. Il comportamento sarebbe definito difficile se potesse essere svolto in sicurezza richiedendo uno sforzo aggiuntivo. Esempi di comportamento difficile potrebbero includere l’andare a prendere una scala, compiere un particolare sforzo per ottenere il dispositivo di protezione non prontamente disponibile, etc. Quando abbiamo cominciato a guardare in questi termini ai comportamenti a rischio attualmente osservati nei luoghi di lavoro, e a catalogare la frequenza con la quale questi tipi di comportamento accadevano, rimanemmo sorpresi nel trovare che sia i comportamenti difficili che quelli non consentiti accadevano frequentemente, in molte strutture più frequentemente di quelli consentiti.
Quando guardammo oltre, trovammo che la distribuzione delle barriere attraverso questi comportamenti era la seguente, (Figura 3).
Notare che questi dati provengono da osservazioni di comportamenti sicuri e non sicuri in 13 siti. Questa informazione fornisce le basi per sviluppare piani d’azione per identificare e rimuovere le barriere al comportamento sicuro, in modo da permettere ai lavoratori di agire in maniera tale da non esporsi a infortunio. Questo è un aspetto altamente significativo dei metodi integrati di BBS completato dall’autore. È un effettivo passaggio da un approccio incentrato sul lavoratore ad uno incentrato sul sistema. Esso affronta le questioni delle attrezzature, della manutenzione e della progettazione presenti nel luogo di lavoro usando come punto di partenza i dati del comportamento basati sull’attuale esposizione.

Ha un qualcosa di ironico il fatto di usare un sistema di comportamento come guida per affrontare le questioni di struttura. Molti manager pensano di dover affrontare il comportamento quando i problemi di struttura e di attrezzature sono stati gia affrontati e risolti. Ma risulta che la componente comportamentale e quella strutturale interagiscono in un modo che è necessario comprendere per arrivare al risultato desiderato. Il vantaggio di cominciare con l’identificazione dei comportamenti critici è che essi rappresentano l’esposizione – non nel senso che il lavoratore è in errore o per incolparlo, ma nel senso che è l’interazione del lavoratore con la tecnologia a costituire l’esposizione all’infortunio.

Reazioni sindacali ai metodi basati sul comportamento. Un’altra questione attuale riguardo la BBS ha a che fare con le reazioni dei sindacati alla varietà di sforzi per il miglioramento della sicurezza etichettati “BBS”. Le reazioni a questi metodi sono state le più diverse, dal rifiuto categorico di qualsiasi metodo che fosse “comportamentale” alla collaborazione entro linee guida stabilite sul posto con i locali leader sindacali. È da notare che l’autore ha implementato la BBS in centinaia di siti con presenza di sindacato, con un tasso di successo eguale ai siti senza rappresentanza sindacale (Figura 4).
I sindacati locali di tutto il Paese (gli USA, N.d.R.) hanno trovato il modo di lavorare con una BBS completa che risulta essere soddisfacente a loro stessi e al management. Tuttavia, alcuni sindacati internazionali continuano ad opporsi alla BBS, senza rispettare le significative distinzioni fatte in questo articolo, mentre alcuni sono stati critici verso talune versioni della BBS e sostenutene altre. Ancora, altre organizzazioni internazionali hanno delineato linee guida per l’uso della BBS e assunto una posizione maggiormente neutrale nei suoi confronti. Una posizione sindacale neutrale verso la BBS o una che stabilisce ragionevoli linee guida è veramente utile all’obiettivo comune del sindacato e della gestione di migliorare la sicurezza dei lavoratori.

Ad ogni modo la critica dei sindacati alla BBS ha fornito un servizio utile alla comunità della sicurezza. Ha richiamato l’attenzione su quei professionisti i cui metodi non sono realmente ciò che la BBS è. In questo caso le critiche di alcune corporazioni sono davvero giustificate. Per esempio, quando professionisti della BBS dichiarano che la BBS è tutto ciò di cui si ha bisogno in un sistema di sicurezza, o che il comportamento del lavoratore è l’unico elemento da migliorare, o che tutti i comportamenti relativi alla sicurezza sono sotto il controllo del lavoratore, essi attirano critiche legittime.

Tuttavia è dura comprendere la categorica resistenza all’uso della BBS. Gli argomenti che alcune organizzazioni muovono contro la BBS sono ancor più sconcertanti. Esprimono confusione su cosa realmente sia la BBS (come espresso prima) e tendono a fare generalizzazioni sul metodo che sono imprecise, mettendo dentro tutto ciò che ha a che fare col comportamento in un’unica categoria. Interessante da notare, gli sforzi compiuti lavorando con queste organizzazioni a livello locale hanno avuto successo, mentre la comunicazione a livello generale ne ha avuto in alcuni casi ed in altri no.

BBB è “la cosa da fare”. L’ultima questione ha a che fare col fatto che la BBS sia diventata “la cosa da fare”. Questo è un problema perché le aziende intraprendono la strada della BBS per le ragioni sbagliate, non comprendendo fino in fondo che cosa questo necessiti, attendendosi i benefici della più recente “cosa da fare” senza mettere le risorse necessarie per renderla effettivamente vincente. Quindi, il problema della moda è un danno per i migliori interessi di chiunque sia coinvolto.

5. Il futuro della BBS
Siamo ora pronti a prestare la nostra attenzione al prossimo step nel miglioramento dei processi di sicurezza. L’utilità di ogni tecnologia dipende in parte dalla sua capacità di adattarsi alle necessità di cambiamento dell’industria. Di conseguenza, le aziende che usano la metodologia complessiva descritta in questo articolo hanno collaborato con l’autore e i suoi colleghi nello sviluppo dei miglioramenti della tecnologia e la sua implementazione. Alcune di queste tendenze e direzioni saranno discusse in questo paragrafo.

Gli obiettivi per sviluppare il prossimo step della tecnologia di sicurezza sono:
1. Mantenere i punti di forza della versione complessiva della BBS mentre si affrontano le sue debolezze
2. Integrare la metodologia con i sistemi di sicurezza esistenti fin dall’inizio
3. Incrementare l’efficienza

Nel cercare di migliorare il metodo, gli specifici punti di forza che bisogna mantenere comprendono l’abilità del metodo nell’arrivare al livello comportamentale. È un punto difficile da discutere perché qualcuno fraintende il significato di arrivare al livello comportamentale, pensando che ciò significhi, “incolpare gli impiegati”. In realtà non è questo il caso. Il significato invece sta nel fatto che ogni metodologia di miglioramento ha come suo primario, ultimo obiettivo il miglioramento di come il lavoro viene effettuato. La formazione fatta nell’educazione alla sicurezza, sistemi manageriali di ogni specie, incontri sulla sicurezza, tipi vari di programmi e miglioramenti della sicurezza, hanno tutti come scopo di influenzare il come viene svolto un lavoro. Infatti la grande difficoltà della maggior parte delle iniziative di miglioramento è che non arrivano al livello comportamentale.

Abbiamo dimostrazione di ciò quando, molto spesso, le persone dicono cose del tipo “ Si, la formazione era buona ma non siamo sicuri che faccia una qualche differenza”. Vale la pena considerare i punti forti di questo metodo. Il primo punto di forza di un sistema di tipo comportamentale si estrinseca quando viene esteso al livello dei comportamenti concreti. È importante notare che questo non si limita al comportamento dei lavoratori in prima linea, ma comprende tutti i livelli gestionali e di supervisione. Un secondo punto di forza è che i sistemi comportamentali correttamente implementati sono sistematici. Non soffrono dei tipici problemi del “ programma del mese”, caratteristici delle iniziative di sicurezza.
La ragione principale di questa concretezza è che i sistemi di gestione comportamentale forniscono un meccanismo sistematico per il miglioramento. È degno di nota, come anticipato prima, che questi meccanismi si basano sempre sull’uso dei dati delle osservazioni.
Un terzo punto di forza è che gli impiegati guidano essi stessi i meccanismi base del processo. Ciò non vuol dire in assenza di supervisione, ma si distingue da altre iniziative per l’entità di coinvolgimento e di motivazione che crea negli impiegati.
Un quarto punto di forza da mantenere è che la metodologia qui descritta è basata su dati, cioè procede con l’uso di dati obiettivi e quantificabili.

Le attuali debolezze riscontrate che bisogna affrontare sono le seguenti. La prima è che molte persone percepiscono i sistemi esistenti di BBS come troppo incentrati sui lavoratori. Che questa sia o meno l’intenzione dell’autore e dei suoi associati o delle compagnie con cui hanno lavorato, tuttavia è una percezione di cui ci si deve occupare. La seconda, la critica alla BBS sul fatto che essa sposti troppo facilmente l’attenzione dai miglioramenti della sicurezza riguardanti le strutture, la manutenzione, la progettazione e l’ingegneria è potenzialmente valida, e sarebbe prezioso affrontarla. La terza riguarda il fatto che vi è la sensazione che la BBS sia un sistema non flessibile. Benchè questo non sia effettivamente vero, ci sono certamente dei casi in cui questo sembra essere vero e probabilmente ve ne sono altri in cui ciò è stato vero in passato. Infine ci sono compagnie che ritengono l’implementazione della BBS un drenaggio sproporzionato delle loro risorse. Anche qui, ci sono situazioni in cui ciò è valido, e altre in cui questa valutazione è estremamente esagerata. In ambo i casi, affrontare la questione sarebbe benefico.

Comprendere il concetto dell’Interfaccia Lavorativa
Negli anni passati l’autore e i suoi associati hanno analizzato centinaia di sets di dati che contenevano barriere al lavoro sicuro. Per fare questo con un singolo set di dati il sito deve “categorizzare” i dati che esso colleziona sui comportamenti sicuri e a rischio, e specificare la particolare barriera che esiste alla performance del lavoro sicuro. L’informazione sulle barriere è raccolta dalla persona che effettua l’osservazione quando discute il comportamento a rischio tenuto con la persona osservata.

Fondamentalmente l’osservatore dice qualcosa del tipo, ”Cosa ostacola il compiere il comportamento X in maniera sicura?” La persona che è stata osservata discute le proprie percezioni sulla barriera al lavoro sicuro, la ragione per la quale il comportamento tenuto è stato un comportamento non sicuro. Le barriere sono suddivise in categorie e gli osservatori annotano la categoria applicabile ad ogni comportamento a rischio osservato.

Il grafico a torta di Figura 3 è un’analisi di 13.264 comportamenti a rischio osservati in 13 siti. La distribuzione percentuale delle barriere è simile a molti altri siti. I dati indicano che le attrezzature e gli equipaggiamenti, e la consapevolezza del pericolo costituiscono le categorie più ampie, comprendendo la maggior parte delle barriere al comportamento sicuro. È importante notare che questo tipo di dati non sarebbe disponibile se non fosse per la metodologia basata sul comportamento che permette di raccoglierli. Esaminare e ragionare su questi dati in consultazione con molte differenti organizzazioni ha recentemente permesso all’autore di pensare alle relazioni fra i fattori casuali che contribuiscono all’infortunio.

Il fatto che le barriere al comportamento sicuro siano principalmente legate all’hardware e ai sistemi di gestione, comprendendo questi le strutture, i dispositivi, la progettazione e la manutenzione, piuttosto che la scelta personale, cambia l’obiettivo degli sforzi di miglioramento dai lavoratori ai sistemi che permettono il comportamento sicuro. Questo intendiamo per interfaccia di lavoro.


Per anni abbiamo ascoltato una serie di dichiarazioni circa le cause degli infortuni. Alcune sembrano attribuire le cause degli infortuni ai lavoratori:”dall’80 al 90% degli infortuni è causato da atti insicuri”. Allo stesso tempo abbiamo sentito dichiarazioni del tipo “ l’80% delle cause di variazione viene dai sistemi di gestione”, oppure “ i difetti di progettazione contengono la maggior parte delle cause di infortunio”. Tutte queste dichiarazioni, che confondono i manager, suggeriscono che nell’attribuzione o nella comprensione delle cause di infortunio ha senso dividere le cause in due categorie fondamentali.
Queste categorie possono essere generalmente pensate come 1) legate ai lavoratori, intendendo l’individuo, il comportamento dell’individuo, l’errore umano, cose che derivano dalla persona, e 2) struttura, nella quale includeremo la manutenzione, dispositivi, progettazione e così via.
La dicotomia di base ha implicitamente pervaso l’opinione della comunità della sicurezza per cinquant’anni. Benché le moderne tecniche di gestione della sicurezza ammettono la causalità multipla, e molti articoli e libri siano stati scritti su come funziona la causalità multipla, questa schematizzazione è ancora la più diffusa. Il problema è contenuto nell’individuo o, nell’hardware, nelle attrezzature, nei dispositivi, etc.? Il processo mentale che sottintende questa dicotomia è dilagante in tutta la nostra società.

Gli incidenti aerei sono divisi in quelli che derivano dall’errore umano contro quelli che avvengono per cause meccaniche. Le conversazioni che ascoltiamo a livello di impianto, fra supervisori e impiegati in prima linea, e in amministrazione fra i manager, continuano a contenere questa dicotomia di base. Infatti anche le obiezioni alla “BBS” da parte di alcune organizzazioni sindacali così come la risposta di molti professionisti della BBS includono un’assunzione implicita della validità di questa scissione.

In realtà questa è una falsa dicotomia. La situazione per la quale l’infortunio è effettivamente causato dal lavoratore, sebbene esistente, è estremamente rara. Per usare un esempio col quale abbiamo tutti familiarità, consideriamo l’automobilista che, per una qualsiasi ragione, invade la corsia opposta e viaggia contromano. L’investigazione determina che la causa del salto di carreggiata è unicamente sotto il controllo dell’automobilista. Dall’altro lato, è possibile che un infortunio possa essere causato unicamente da un guasto dei sistemi meccanici. Una persona può guidare in modo sicuro nel pieno rispetto di una macchina ben tenuta, e ciononostante avere un guasto ai freni. Il risultato: un incidente. Questi esempi sono accaduti, ma la loro frequenza è estremamente rara, così rara che non giustificano la dicotomia suggerita sopra.

Se analizzassimo esaustivamente gli infortuni, guardando a una varietà di organizzazioni attraverso le industrie per un periodo di parecchi anni, e facessimo l’analisi dell’albero delle cause per ogni infortunio individualmente, quello che troveremmo è che nella stragrande maggioranza dei casi la causa effettiva dell’infortunio è l’interazione fra il lavoratore e le attrezzature. Pensiamo sia utile descrivere questa interazione come l’interfaccia di lavoro. Inoltre pensiamo che il miglioramento nella sicurezza consista nel definire e migliorare sistematicamente questa importante e critica interfaccia.

Conclusione
A dispetto della tanta confusione circa l’essenza e le applicazioni della BBS, essa rimane un efficace strumento per il miglioramento della performance, e sta crescendo più forte e più flessibile quanto più le compagnie la adattano alle proprie singole esigenze. Perchè le aziende riescano con la BBS, è importante per loro guardare oltre l’etichetta e comprendere cosa costituisce un sistema efficace.

Perchè la BBS continui a prosperare, deve continuare ad evolvere. Lo scopo di questa evoluzione deve essere il conservare le caratteristiche efficaci e affrontare le debolezze percepite.